Planification et rapports

Évaluation du Programme de promotion de la femme



4.0 Constatations

La présente section résume les constatations formulées à l'aide de toutes les méthodes de collecte de données.

4.1 Conception et prestation

Dans l'ensemble, les intervenantes et intervenants appuient la conception et la prestation du Programme de promotion de la femme (PPF) et décrivent les points forts du Programme de la façon suivante :

  • Souplesse - Les paramètres du PPF, y compris ses critères d'admissibilité, ses objectifs et les secteurs prioritaires, sont de portée assez générale pour inclure une grande variété de groupes, de stratégies et d'enjeux. Grâce à sa souplesse, le PPF est en mesure de réagir aux questions de l'heure et d'appuyer de nouveaux organismes caritatifs non enregistrés et de petite taille ou des groupes qui n'ont peut-être pas accès à d'autres sources de financement.

  • Approche de développement social - Le PPF favorise les changements sociaux à long terme en cherchant à renforcer les capacités des groupes de femmes et d'autres organismes qui oeuvrent en faveur de l'égalité pour leur permettre de participer davantage à la société canadienne. Dans le cadre de cette approche de développement social, le PPF aide les groupes à préparer des demandes de financement et leur fournit également, sous différentes formes, de l'aide non financière ou technique.

  • Présence dans les collectivités -  Grâce à la structure décentralisée du PPF, les agentes et agents de programme travaillent dans les collectivités du pays et peuvent collaborer directement avec les organismes de ces endroits. Le PPF peut ainsi proposer des solutions adaptées aux différentes régions.

  • Priorité donnée à l'égalité des femmes - Pour les intervenantes et intervenants, le fait que le PPF soit le seul programme fédéral de financement spécialement axé sur la promotion de l'égalité des femmes est probablement son aspect primordial.

Cela dit, on constate plusieurs faiblesses du PPF, liées essentiellement à ses mécanismes de financement, à son régime d'évaluation du rendement et à son approche en matière de gestion de programme. Le reste du présent rapport explique en détail les points forts et les points faibles du PPF.

4.1.1 Assistance technique

Par son assistance technique, le PPF fournit divers types d'aide non financière aux groupes de femmes et aux autres organisations qui oeuvrent en faveur de l'égalité. À titre de principal mécanisme de mise en oeuvre de la philosophie de développement du PPF, l'assistance technique est considérée par les intervenantes et intervenants comme un atout majeur du Programme.

Parmi la majorité de groupes répondants à l'enquête qui ont reçu une assistance technique autre que pour élaborer et préparer une demande (cette question est abordée séparément ci-après), 65 p. 100 jugent cette assistance très utile, car

  • le personnel était toujours disponible et/ou approchable;

  • l'information et les ressources étaient utiles;

  • l'aide fournie leur a aidé à conceptualiser le travail de leur groupe;

  • l'orientation vers d'autres sources de financement était pertinente;

  • l'aide a facilité l'établissement de liens et de partenariats avec d'autres groupes;

  • le personnel comprend et appuie la cause des femmes et/ou le travail du groupe.

C'est pour nous un véritable privilège que de bénéficier du soutien du PPF. La personne avec laquelle nous avons travaillé est très efficace et nous aide énormément. Elle est très facilement accessible lorsque nous avons besoin de lui parler. Elle comprend très bien les enjeux. (Commentaire recueilli dans le cadre des études de cas.)

Pour 29 p. 100 des répondantes et répondants, l'aide technique reçue par leur organisation était passablement utile.

En outre, les répondantes et répondants affirment que ces types d'aide sont utiles et leur ont permis d'élargir leur perspective, d'obtenir des fonds d'autres sources ou de fonctionner avec plus d'efficacité (c.-à-d. de leur épargner du temps et des efforts en leur signalant l'existence d'information pertinente ou d'autres groupes qui effectuent le même type de travail). Sans aucun doute, l'aide fournie par les agentes et agents de programme pour l'élaboration de demandes de financement constitue le principal mécanisme d'assistance technique du PPF. Le processus d'élaboration et d'approbation des demandes est décrit en détail ci-après.

4.1.2 Élaboration et approbation des demandes de financement

À l'intérieur du cadre de développement social adopté par le PPF, le personnel et les gestionnaires du Programme sont très souvent appelés à aider directement les groupes à élaborer  leurs demandes de financement. On encourage les groupes demandeurs à discuter de leur projet avec le personnel afin de déterminer si le projet entre dans les paramètres du PPF avant d'entreprendre l'élaboration d'une demande. Parfois, le personnel responsable du Programme propose aux groupes des idées d'initiatives qui respectent ces paramètres. Si l'initiative correspond aux paramètres du Programme, le personnel invite le groupe à préparer une demande officielle. Le personnel et les gestionnaires ne ménagent pas l'aide accordée au groupe pour l'élaboration de la demande de financement. Lors des entrevues, plusieurs personnes ont d'ailleurs souligné que, lorsque cette approche est utilisée, les demandes de financement officielles et écrites sont habituellement approuvées. Parmi les groupes demandeurs, 21 p. 100 affirment avoir présenté une demande de financement écrite qui a été refusée.

Le personnel et les gestionnaires du Programme estiment que cette approche en matière d'élaboration de demandes constitue une stratégie valable de gestion des risques parce qu'elle permet au PPF de refuser de financer des initiatives mal conçues ou des groupes non dotés de capacités suffisantes. Ils ont toutefois admis que l'élaboration de demandes peut être complexe et exiger beaucoup de temps, selon le degré d'avancement du groupe demandeur. Toujours selon ces personnes, le processus est plus long depuis l'adoption de l'approche axée sur les résultats qui exige une solide raison d'être, des objectifs justifiables et des résultats clairs pour toutes les initiatives financées16.

Les groupes demandeurs interrogés ont fait des observations semblables. Un petit nombre d'entre eux soutiennent cependant que le processus est coûteux et que l'approche axée sur les résultats constitue un modèle conceptuel abstrait et complexe difficile à comprendre pour un bon nombre de groupes, en particulier les groupes de petite taille ou les groupes inexpérimentés17. Des répondants reconnaissent la valeur du modèle, mais jugent qu'en raison de sa complexité, il favorise les groupes établis de longue date et plus avancés. Cela dit, la majorité affirme que l'élaboration de demandes de financement - même si elle exige beaucoup de temps - est simple, en raison de l'assistance fournie par le personnel et des connaissances acquises au fil des demandes préparées pour le PPF.

Le personnel de CFC a été très utile et nous a aidées à comprendre le processus et l'information que nous devions inclure dans la demande, de manière à ce que le modèle logique réponde à nos besoins et à ceux de CFC. Nous avons ainsi été plus en mesure de planifier, d'évaluer et de surveiller le projet. (Commentaire recueilli dans le cadre des études de cas.)

Les résultats de l'enquête auprès des groupes demandeurs révèlent également que la plupart des répondantes et répondants ont une opinion favorable du processus d'élaboration de demandes. Environ 80 p. 100 d'entre eux affirment qu'au cours de l'élaboration de leur demande, leur groupe a dû montrer qu'il avait sollicité la participation des femmes, dans toute leur diversité, touchées par la question étudiée par l'initiative, que les critères d'admissibilité au financement étaient clairs et que le personnel du PPF avait bien expliqué les attentes liées aux exigences concernant la demande. Près des trois quarts des répondantes et répondants affirment que le processus d'élaboration a aidé leur groupe à préciser les objectifs de l'initiative, tandis qu'un peu plus des deux tiers estiment comprendre les critères utilisés pour évaluer les demandes de financement et conviennent que le processus les a aidés à définir des stratégies pertinentes pour leurs initiatives. Cependant, 61 p 100 ont dit comprendre comment les demandes de financement étaient approuvées. Voir le Tableau 4.

Tableau 4 : Opinions des répondantes et répondants sur le processus d'élaboration et d'approbation des demandes (n=215)
  Pourcentage en accord avec l'énoncé
Les critères d'admissibilité au financement sont clairs. 79 %
Le processus d'élaboration de la proposition a aidé notre groupe à clarifier les objectifs. 73 %
Le processus d'élaboration de la proposition a aidé notre groupe à cerner des stratégies convenables. 68 %
Au cours du processus d'élaboration de la proposition, notre groupe a dû montrer que toute la diversité des femmes touchées avait participé à l'initiative. 80 %
Le personnel du PPF nous a transmis clairement les exigences du Programme. 78 %
Je comprends les critères utilisés pour évaluer les propositions. 69 %
Je comprends le processus d'acceptation des demandes de financement. 61 %
Source : Enquête auprès de groupes de femmes et d'autres organismes qui oeuvrent en faveur de l'égalité.

Les deux tiers (64 p. 100) des 44 répondantes et répondants ayant présenté une demande de financement qui a été refusée conviennent que le personnel du Programme a clairement expliqué les raisons du rejet de la demande; environ 40 p. 100 conviennent que le personnel a fourni des renseignements sur d'autres sources possibles de financement pour leur initiative; seulement le quart des répondantes et répondants disent avoir reçu de l'information sur les moyens d'obtenir une révision de la demande de financement. Ces constatations témoignent d'un besoin de transparence accrue et de communications plus fréquentes avec les groupes pendant et après le processus d'évaluation des demandes, en particulier dans le cas des demandes rejetées.

Voici quelques suggestions formulées par les intervenantes et intervenants des différents groupes qui ont participé à l'évaluation pour améliorer le processus d'élaboration et d'approbation des demandes de financement :

  • fomation relative à l'élaboration de demandes de financement et à l'approche axée sur les résultats;

  • prestation d'une aide accrue au personnel;

  • simplification et assouplissement du processus d'élaboration des demandes;

  • clarification de l'information fournie dans la documentation sur le Programme et le site Web du PPF;

  • accélération du processus d'approbation des subventions, par exemple par l'adoption et le respect d'un délai prescrit pour le traitement des demandes18.
4.1.3 Aide financière

En 1998, dans la foulée des consultations avec des groupes de femmes et d'autres organismes qui oeuvrent en faveur de l'égalité, le PPF a apporté de nombreux changements majeurs à ses mécanismes de financement pour remplacer le financement de programme et de projet par un financement d'initiative et pour instaurer un financement sur une période de 18 mois et sur plusieurs années. Le mécanisme utilisé par le PPF pour financer les groupes de femmes et les autres organismes qui oeuvrent en faveur de l'égalité demeure un sujet de polémique et de discussion. En fait, selon le nouveau Comité permanent de la condition féminine, mis sur pied par la Chambre des communes en novembre 2004, la question de l'égalité des femmes n'est plus une priorité de la politique gouvernementale depuis une quinzaine d'années; pendant cette même période, le financement du PPF (en dollars actuels) a diminué et l'absence de financement de programme par le PPF a affaibli le mouvement des femmes au Canada19. Le Comité recommande une hausse immédiate d'au moins 25 p. 100 du financement du PPF20 et l'ajout au PPF par Condition féminine Canada (CFC) d'un volet de financement de programme et de financement de projet combinés21.

En raison de l'attention constante accordée à la question du financement dans les débats publics sur la politique gouvernementale, les mécanismes de financement du PPF représentent un élément majeur de la présente évaluation.

Suppression du financement de programme

De tous les changements apportés en 1998, l'élimination du financement de programme était, et demeure, le plus controversé. Dans l'ensemble, la majorité du personnel et des gestionnaires du Programme est favorable à ce changement, tout en admettant qu'il a peut-être eu des répercussions défavorables sur certains groupes. Pratiquement toutes ces personnes affirment que l'élimination du financement de programme a donné un accès plus équitable au financement du PPF, ce qui était l'une des principales justifications initiales du changement. Selon ces personnes, le financement de programme ne profitait qu'à peu de groupes, alors que le financement d'initiative qui le remplace a permis à des organismes auparavant non admissibles au financement d'en recevoir. Certains groupes ont d'ailleurs grandement bénéficié des nouveaux mécanismes de financement. En outre, comme l'ont signalé des informatrices et informateurs clés, les mêmes règles s'appliquent maintenant à tous les groupes, étant donné que pour le financement d'initiative, les exigences liées à l'élaboration et à l'approbation des demandes de financement sont identiques, peu importe la taille, l'histoire ou le mandat du groupe. Il importe de souligner que le financement de programme n'avait manifestement pas pour toutes les régions la même importance en tant qu'outil de financement. Dans les cas où l'outil est rarement utilisé, l'incidence de son élimination est faible.

Par ailleurs, le personnel et les gestionnaires du Programme reconnaissent que certains groupes, en particulier les groupes de pression nationaux qui ont un mandat général de promotion de l'égalité des femmes, se sont sentis affaiblis et déstabilisés par l'élimination du financement de programme22. Contrairement au financement d'initiative, le financement de programme était parfois utilisé par ces groupes pour le financement de leurs dépenses opérationnelles, ce qui leur assurait la stabilité nécessaire pour poursuivre leurs efforts de promotion lorsque de nouveaux enjeux surgissaient dans le contexte de changements politiques ou environnementaux. Beaucoup de membres du personnel et de gestionnaires du Programme ont mentionné que d'anciens bénéficiaires du financement de programme avaient interprété l'élimination de ce financement comme un symbole du manque d'engagement permanent du gouvernement fédéral à l'égard des initiatives de promotion de l'égalité. Ces personnes affirment en outre qu'il a fallu beaucoup de temps aux responsables du PPF pour rétablir les ponts avec ces groupes, dont certains n'ont pas accepté le changement ou ne s'y sont pas adaptés.

Les résultats de l'enquête corroborent les impressions du personnel et de la direction, dans la mesure où ils montrent l'absence de consensus des groupes demandeurs au sujet de la suppression du financement de programme. Ainsi, parmi les groupes financés, (193) 13 p. 100 ont jugé que l'abandon du financement de programme était positif, contre 22 p. 100 qui ont estimé qu'il était négatif. Cela dit, 26 p. 100 estiment que le changement n'a eu aucune incidence sur leur groupe et 39 p. 100 ne savaient pas ou n'ont pas répondu à la question. Ensemble, ces deux dernières catégories représentent les deux tiers de tous les groupes financés. (Voir le Tableau 5).

Tableau 5 : Opinions des répondantes et répondants sur l'incidence de la suppression du financement de programme, selon la situation antérieure de financement (n=193)
  Tous les groupes financés
(n=193)
Ayant reçu un financement de programme (n=66) Jamais reçu de financement de programme
(n=88)
Ne sait pas/n'a pas répondu
(n=39)
Changement positif 13 % 14 % 11 % 15 %
Neutre 26 % 33 % 28 % 8 %
Changement négatif 22 % 32 % 14 % 26 %
Ne sait pas/n'a pas répondu 39 % 21 % 47 % 51 %
Total 100 % 100 % 100 % 100 %

Source : Enquête auprès des groupes de femmes et d'autres organismes qui oeuvrent en faveur de l'égalité.
* En réponse à une série de questions sur le financement antérieur reçu, 39 groupes financés ont dit ne pas savoir s'ils avaient auparavant été financés selon un régime de financement de programme ou n'ont pas répondu. Par conséquent, nous ne savons pas s'ils ont déjà bénéficié de ce financement.

L'ambivalence chez les anciens bénéficiaires de financement de programme est un résultat de l'enquête quelque peu plus surprenant. Comme l'illustre le Tableau 5, les groupes demandeurs ayant déjà bénéficié de ce financement sont plus nombreux que les autres à affirmer que l'élimination du financement était un changement néfaste - 32 p. 100 contre 14 p. 100 de ceux qui n'ont jamais reçu de financement de programme et 26 p. 100 de ceux dont les antécédents en matière de financement sont inconnus. Cependant, les anciens bénéficiaires du financement ne s'entendent pas tous pour dire que l'élimination du financement était néfaste, un tiers (32 p. 100) ayant indiqué qu'il s'agissait d'un changement néfaste, alors que la même proportion (33 p. 100) affirme que le changement n'a eu aucune incidence et que le cinquième (21 p. 100) ne savait pas ou n'a pas répondu. En outre, il y a peu de variation de pourcentages entre les trois groupes qui affirment que le changement a été positif.

Tant lors des entrevues que dans les réponses à l'enquête, les groupes demandeurs qui estiment que l'élimination du financement de programme est un changement négatif soutiennent que les groupes de femmes ont besoin d'un financement stable pour fonctionner efficacement. Selon eux, le manque de financement rend difficile le maintien d'un personnel permanent et d'une infrastructure de bureau, force l'interruption d'activités organisationnelles, empêche l'établissement de plans pour l'avenir et la réaction aux questions émergentes et suscite une baisse du « sentiment de mission ». Certains groupes critiquent également la lourdeur du processus de traitement des demandes de financement et la nécessité d'adapter leurs activités pour qu'elles s'harmonisent aux priorités du PPF. Par ailleurs, les groupes demandeurs qui estiment que l'élimination du financement de programme est un fait positif affirment que les stratégies axées sur le changement sont pertinentes et/ou répondent mieux aux besoins des femmes; que la mesure a donné à leur groupe une plus grande visibilité et a amélioré sa capacité; que leur groupe a accru sa coopération et intensifié ses liens avec d'autres groupes et que la perspective ou la vision du groupe s'en trouve élargie.

L'ensemble de ces résultats révèle l'absence de consensus parmi les clients du PPF sur la question du financement de programme. De toute évidence, ce type de financement est crucial pour un groupe précis de clients, dont la nature du travail peut difficilement satisfaire aux critères du financement d'initiative. D'autres groupes clients, par contre, jugent que ce financement est moins important. D'ailleurs, en réponse à une question sur la façon d'améliorer le PPF, un plus grand nombre de groupes demandeurs ont suggéré une hausse du budget général du Programme (24 p. 100) par rapport au rétablissement du financement de programme (19 p. 100). Ce sont les deux améliorations les plus souvent suggérées. Toutes les autres améliorations ont été suggérées par moins de 8 p. 100 des répondantes et répondants. Lors des entrevues, plusieurs groupes demandeurs ont souligné le besoin des deux types de financement, affirmant que le financement de programme est essentiel aux groupes disposant d'un personnel permanent et ayant un mandat global de défense des intérêts des femmes, tandis que le financement d'initiative convient davantage aux groupes qui n'ont pas de personnel permanent et à ceux dont le mandat ou le champ d'action est plus restreint.

Le personnel et les gestionnaires du Programme ne sont pas très favorables à la reprise du financement de programme, mais un bon nombre de ces personnes ont relevé la nécessité d'un financement à long terme qui permettrait aux groupes d'élaborer un plan pluriannuel, de satisfaire leurs besoins au chapitre de la croissance organisationnelle et de consacrer moins de temps et de ressources au processus de présentation de demandes, tout en élaborant des objectifs précis et en procédant à une évaluation rigoureuse de leurs activités. Il a notamment été suggéré d'accorder un financement quinquennal aux groupes expérimentés et établis ainsi qu'à ceux qui ont des rapports de longue date avec le PPF.

Instauration du financement d'initiative

Pour bon nombre d'informatrices et d'informateurs clés, l'élimination du financement de programme et l'instauration du financement d'initiative sont deux facettes d'un même problème; après avoir commenté l'incidence du premier changement, ces personnes n'ont rien à ajouter au sujet du second. Le personnel et les gestionnaires du Programme ont réaffirmé que le PPF est plus équitable puisque le nombre de groupes ayant accès au financement du PPF a augmenté, même si certains groupes qui recevaient auparavant un financement de programme ont eu de la difficulté à s'adapter aux changements apportés.

Plusieurs membres du personnel et de la direction du Programme ont également fait remarquer que, contrairement au financement de programme, le financement d'initiative est plus en mesure d'aider les groupes à long terme parce que les attentes sont plus précises et clairement définies. Cette formule est donc plus susceptible de donner des résultats et d'aider les groupes à définir ceux qu'ils souhaitent atteindre. Selon ces personnes, les mécanismes de responsabilisation du financement de programme étaient faibles parce que les bénéficiaires de l'aide n'avaient pas à justifier l'obtention des fonds, à produire quelque plan stratégique ou à montrer que des progrès étaient accomplis ou qu'un objectif était atteint. Ces aspects se sont nettement améliorés depuis l'instauration, en 1998, du financement d'initiative. Cela dit, d'autres personnes soutiennent que l'instauration du financement d'initiative n'a pas vraiment réglé les problèmes de responsabilisation du PPF et que celui-ci aurait peut-être réussi à améliorer la responsabilisation s'il avait repéré les groupes bénéficiaires du financement de programme qui n'obtenaient pas les résultats voulus et s'il avait élaboré une stratégie précise à leur intention.

Le Tableau 6 montre les réactions des groupes répondants à l'instauration du financement de programme. Au total, 34 p. 100 des répondantes et répondants estiment que le financement d'initiative est un changement favorable et 13 p. 100 pensent le contraire. Près du quart (24 p. 100) sont neutres et 30 p. 100 ne savaient pas ou n'ont pas répondu. Même si les groupes ayant déjà bénéficié d'un financement de programme étaient plus susceptibles que les autres d'être neutres ou de considérer l'instauration du financement d'initiative comme un changement défavorable, cela peut s'expliquer dans une large mesure par la proportion nettement plus élevée de groupes dans les deux autres catégories qui ne savaient pas ou n'ont pas répondu. Comme pour la question sur l'élimination du financement de programme, on constate des proportions similaires de répondants dans les trois catégories qui affirment que le changement est positif.

Tableau 6 : Opinions des répondantes et répondants sur l'incidence de l'instauration du financement d'initiative, selon la situation antérieure de financement de programme (n=193)
  Tous les groupes financés
(n=193)
Ayant reçu un financement de programme (n=66) Jamais reçu de financement de programme
(n=88)
Ne sait pas/n'a pas répondu
(n=39)
Changement positif 34 % 30 % 35 % 36 %
Neutre 24 % 36 % 22 % 10 %
Changement négatif 13 % 24 % 5 % 10 %
Ne sait pas/n'a pas répondu 30 % 9 % 39 % 44 %
Total 101 % 99 % 101 % 100 %

Source : Enquête auprès des groupes de femmes et d'autres organismes qui oeuvrent en faveur de l'égalité.
Nota : Les chiffres étant arrondis, les totaux ne donnent pas tous 100 %.
*En réponse à une série de questions sur le financement antérieur reçu, 39 groupes financés ont dit ne pas savoir s'ils avaient déjà reçu un financement de programme ou n'ont pas répondu. Par conséquent, nous ne savons pas s'ils ont déjà bénéficié de ce type de financement.

Lors des entrevues et de l'enquête, les groupes demandeurs qui considèrent que l'instauration du financement d'initiative est un changement négatif ont expliqué que la nouvelle approche engendre un plus lourd fardeau administratif, qu'ils ne peuvent établir de plans à long terme, que les modalités du financement sont trop rigides ou les obligent à modifier la nature de leur travail et qu'il est difficile de toujours concevoir des initiatives novatrices. Pour les répondantes et répondants qui estiment que le changement est positif, celui-ci leur a permis de créer des projets mieux ciblés, plus cohérents ou plus complexes et il a permis à leur groupe d'être financé.

Instauration d'un financement sur 18 mois et sur plusieurs années

Pratiquement tous les membres du personnel et de la direction du Programme estiment que l'instauration d'un financement sur 18 mois et sur plusieurs années constitue un changement positif. Selon ces personnes, le financement sur 18 mois occasionne moins de travail pour le personnel, ce qui n'est pas forcément le cas pour le financement pluriannuel, qui nécessite une gestion des risques plus serrée et des recherches plus poussées au départ pour l'évaluation des demandes. Selon les groupes, les avantages de ces deux types de financement sont les suivants : plus grande souplesse, diminution de la paperasserie et délai plus long pour l'atteinte des résultats. Le personnel et les gestionnaires du Programme affirment que, dans une certaine mesure, le financement sur 18 mois et sur plusieurs années compense l'élimination du financement de programme.

Selon les résultats de l'enquête, les groupes demandeurs sont généralement favorables à ces changements. Il faut cependant noter que certains groupes n'ont pas suffisamment d'expérience de ce type de financement pour se prononcer sur cette question. Comme l'illustre le Tableau  7, 61 p. 100 des répondantes et répondants affirment que l'accès à un financement sur 18 mois est un changement positif, tandis que 45 p. 100 pensent de même du financement pluriannuel. Dans les deux cas, les groupes qui ont déjà bénéficié de ce financement étaient plus susceptibles que les autres de voir ce changement dans une optique favorable. Par ailleurs, un bon nombre de répondantes et répondants ne se sont pas prononcés sur l'incidence de ce changement, probablement parce qu'ils n'ont jamais bénéficié de ce type de financement.

Tableau 7 : Opinions des répondantes et répondants sur l'incidence de l'accès à un financement sur 18 mois et sur plusieurs années (n=193)
  Financement sur 18 mois
%
Financement pluriannuel
%
Changement positif 61 % 45 %
Neutre 15 % 18 %
Changement négatif 1 % 1 %
Ne sait pas/n'a pas répondu 23 % 36 %
Total 100 % 100 %
Source : Enquête auprès des groupes de femmes et d'autres organismes qui oeuvrent en faveur de l'égalité.

Dans leurs réponses aux entrevues et à l'enquête, les groupes demandeurs sont au même diapason que le personnel et la direction du Programme au sujet des avantages du financement sur 18 mois et sur plusieurs années. Ils conviennent que ces types de financement à plus long terme sont avantageux parce qu'ils leur accordent plus de temps pour élaborer et réaliser des initiatives, qu'ils facilitent l'atteinte des objectifs, qu'ils permettent de lancer des initiatives plus complexes et de plus grande portée, qu'ils favorisent la continuité des activités et la stabilité du groupe et qu'ils nécessitent moins de tâches administratives et de paperasserie.

Selon la majorité des intervenantes et des intervenants, le financement sur 18 mois et sur plusieurs années présente peu d'inconvénients. Quelques groupes demandeurs mentionnent toutefois la difficulté de prévoir trois ans à l'avance les enjeux qui seront pertinents pour le mouvement des femmes et la possibilité d'être « obligés » de travailler à des dossiers qui ne sont plus d'actualité parce que la situation a été mal évaluée. Selon ces groupes, il faut trouver un équilibre entre la nécessité d'un financement à long terme et celle de conserver sa pertinence23. Les membres du personnel et de la direction font remarquer que le financement pluriannuel est assorti de critères d'admissibilité contraignants qui excluent les groupes sans antécédents de financement du PPF et qu'il n'est pas utilisé de façon cohérente dans l'ensemble du pays. Ainsi, dans certaines régions, le financement pluriannuel est couramment utilisé; dans d'autres régions, il est utilisé sporadiquement et une dernière région n'y a pas recours. Dans ce dernier cas, il semblerait que la difficulté de prévoir le contexte environnemental et politique trois ans d'avance explique pourquoi ce type de financement n'est pas utilisé. Pour assouplir ces exigences, il a été suggéré de rendre le financement pluriannuel accessible aux groupes moins expérimentés et de s'assurer qu'il sera offert également dans toutes les régions. En ce qui a trait au besoin de financement pluriannuel et à la difficulté de prévoir les enjeux connexes qui seront pertinents, une des personnes clés interviewées dans le cadre d'une étude de cas a souligné ce qui suit :

Il faut déployer des efforts à long terme pour modifier les perceptions du public et influer sur le processus décisionnel, étant donné qu'il peut se passer beaucoup de temps avant que l'on observe des résultats concrets, sous forme de politiques gouvernementales modifiées. Le groupe aimerait que les mécanismes de financement soient mieux adaptés à la réalité du travail requis pour influer sur une politique. (Commentaire recueilli pendant les études de cas.)

4.1.4 Approche axée sur les résultats

La plus récente modification du PPF remonte à avril 2003, moment où a été mise en oeuvre une nouvelle approche axée sur les résultats qui met en lumière les résultats atteints. Au nombre des éléments importants de cette approche, mentionnons un cadre de responsabilisation, un modèle logique, une stratégie de mesure du rendement et un nouvel ensemble d'outils et de formulaires. Le personnel et les gestionnaires ont suivi une formation sur la nouvelle approche trois mois avant sa mise en oeuvre, et des ateliers ont eu lieu une année plus tard pour leur permettre de se familiariser avec la nouvelle trousse d'outils visant à appuyer la mise en oeuvre. Un élément clé de la présente évaluation était de déterminer dans quelle mesure l'approche avait été mise en oeuvre et de recenser les améliorations à apporter. Dans l'ensemble, l'évaluation révèle que les intervenantes et intervenants considèrent généralement que la nouvelle approche est un changement positif et que sa mise en place progresse bien, mais qu'elle présente des lacunes et qu'un certain nombre d'améliorations pourraient être apportées.

Le personnel et les gestionnaires du Programme ont signalé que toutes les personnes concernées, autant les membres du personnel et de la direction du Programme que des groupes demandeurs, ont traversé une difficile période d'adaptation pour se familiariser avec les concepts et la terminologie de l'approche. Cela dit, malgré un processus d'élaboration de demandes de financement plus complexe et plus long, l'approche a favorisé la réalisation d'initiatives plus ciblées, plus stratégiques et plus valables. Lors des entrevues, la majorité des groupes demandeurs ont également affirmé que la mise en oeuvre de l'approche axée sur les résultats a eu des répercussions positives ou neutres sur leur groupe. Plusieurs ont d'ailleurs expressément souligné que cette approche les aide à maintenir leurs initiatives axées sur des objectifs et des résultats concrets.

Comme l'indique le Tableau 8, malgré un certain succès dans la mise en oeuvre de l'approche axée sur les résultats, il est évident que des améliorations seraient bénéfiques. Dans l'enquête, les deux tiers des groupes ayant déjà reçu un financement déclarent que le personnel du PPF a clairement expliqué l'approche axée sur les résultats; le même pourcentage de répondants indique que l'aide du personnel du PPF a facilité l'établissement de résultats et d'indicateurs réalistes. Près de 60 p. 100 des groupes sont d'avis que le formulaire de demande et le guide sont faciles à comprendre et que le rapport provisoire et le rapport final sont faciles à utiliser. Cependant, moins de la moitié des répondants conviennent que l'approche axée sur les résultats leur permet d'effectuer une meilleure planification et qu'elle les a aidés à expliquer les résultats de leurs efforts. Ainsi, les groupes demandeurs ne seraient pas tout à fait à l'aise avec la nouvelle approche et ne seraient pas convaincus de sa valeur aux fins de la planification stratégique et de la production de rapports.

Tableau 8 : Opinions des répondantes et répondants sur l'approche axée sur les résultats (n=193)
  Pourcentage en accord avec l'énoncé
Le personnel du Programme de promotion de la femme a clairement expliqué à notre groupe l'approche axée sur les résultats. 67 %
L'aide donnée par le personnel du Programme de promotion de la femme a permis à notre groupe de cerner des résultats et des indicateurs réalistes. 65 %
Grâce à l'approche axée sur les résultats, notre groupe est en mesure d'effectuer une planification plus efficace. 49 %
L'approche axée sur les résultats a aidé notre groupe à montrer les résultats de notre travail à nos membres, à la collectivité en général et aux autres bailleurs de fonds. 49 %
Le formulaire de demande et le guide sont faciles à comprendre. 56 %
Les rapports provisoires et finaux sont faciles à utiliser. 57 %
Source : Enquête auprès des groupes de femmes et d'autres organisations qui oeuvrent en faveur de l'égalité.

De façon générale, les résultats de la présente évaluation montrent clairement que des obstacles de taille nuisent à la mise en oeuvre réussie de l'approche axée sur les résultats.

1) Faible compréhension de l'approche axée sur les résultats et des concepts connexes au sein du personnel du Programme et parmi les groupes demandeurs

Le constat le plus significatif est sans contredit le fait que ni les groupes demandeurs ni l'ensemble du personnel et des gestionnaires du Programme ne comprennent bien et n'ont adopté l'approche axée sur les résultats et ses concepts, sa terminologie et ses exigences. Un bon nombre d'informatrices et informateurs clés ont signalé que l'approche constitue un modèle conceptuel abstrait et exigeant qui a posé des problèmes à certains groupes, surtout les groupes de petite taille qui n'ont pas les ressources et l'expérience nécessaires pour comprendre et appliquer cette approche. En outre, certains groupes demandeurs ainsi que des intervenantes et intervenants de l'extérieur estiment également que le personnel et la direction du PPF ne saisissent pas tout à fait l'approche; cette observation est confirmée par les membres du personnel et de la direction du Programme qui admettent qu'un sérieux débat entoure toujours les concepts et la terminologie au PPF.

J'aime cette approche, mais je ne suis pas à l'aise avec l'interprétation qu'en fait le PPF. Je dois modifier mes résultats pour qu'ils correspondent à ce que le PPF considère comme des résultats. Il serait utile que les ministères et organismes gouvernementaux définissent plus uniformément la gestion axée sur les résultats. (Commentaire recueilli au cours des entrevues avec les informatrices et informateurs clés.)

L'examen des dossiers confirme ces impressions. Il a en effet révélé que des termes clés liés à l'approche axée sur les résultats sont souvent utilisés incorrectement, voire même de façon interchangeable, par les groupes et le personnel du Programme; il est donc très rare que les activités, objectifs, résultats attendus, etc. d'une initiative donnée soient très évidents. Par exemple, malgré certains progrès accomplis pour la mise en oeuvre de l'approche en 2003-2004, l'examen a révélé qu'il n'est pas rare qu'un groupe définisse différemment ses objectifs et les résultats attendus dans sa demande initiale et dans son rapport final.

Qui plus est, ce problème ne touche pas uniquement les groupes demandeurs. On a ainsi constaté à l'examen des dossiers que les recommandations relatives à l'approbation mentionnaient fréquemment des objectifs et des résultats attendus différents de ceux qui étaient énoncés dans la demande initiale24. On ne sait pas clairement si cette tendance témoigne d'une incompréhension de la part du personnel du Programme ou d'efforts déployés pour préciser la logique de l'initiative proposée. Quoi qu'il en soit, il est évident que les demandes de financement ne devraient pas passer à l'étape de la recommandation si les objectifs et les résultats attendus ne sont pas présentés de façon satisfaisante. Une fois la demande jugée acceptable, tous les documents concernant l'initiative doivent énoncer les mêmes objectifs et résultats attendus pour cette initiative.

Toutes ces constatations donnent à penser que l'approche axée sur les résultats demeure problématique pour les groupes demandeurs et le personnel du Programme. À la question sur les mesures que pourrait prendre le PPF pour faciliter la mise en oeuvre de l'approche, les suggestions les plus fréquentes visaient la tenue d'ateliers, de formation ou de séminaires sur l'approche, ainsi que la prestation d'exemples additionnels, de conseils et d'aide individuelle au cours du processus d'élaboration de la demande de financement.

2) Absence de stratégie d'analyse des résultats du Programme et de production de rapports à cet égard

Le PPF a élaboré un cadre de responsabilisation, un modèle logique et des formulaires de rapport, mais l'absence de stratégie ou d'outils d'analyse de l'incidence du Programme et de production de rapports à cet égard constitue un deuxième obstacle majeur à la mise en oeuvre de l'approche axée sur les résultats. Une grande quantité d'information est recueillie grâce aux divers formulaires adoptés par le PPF en 2003-2004. Or, aucun regroupement et aucune synthèse de ces données ne se font actuellement à l'échelon régional ni national. Le PPF n'est donc pas en mesure de présenter systématiquement au Parlement et à la population des rapports sur les résultats atteints.

Les informatrices et informateurs clés ont signalé qu'une stratégie d'analyse et de production de rapports est en cours d'élaboration et qu'elle reposera sur l'information fournie dans les formulaires normalisés, en particulier ceux du rapport final et de l'évaluation finale. Les responsables de la présente évaluation n'ont pu connaître les détails de cette stratégie, mais il est clair que sa réussite reposera d'une part sur des formulaires correctement et systématiquement remplis et, d'autre part, sur la présentation d'information pouvant assez facilement être résumée et analysée.

En ce qui concerne le premier élément, l'examen des dossiers a permis de constater que le formulaire d'évaluation finale était inclus dans tous les dossiers de 2003-2004 examinés (15 en tout) et que tout juste la moitié d'entre eux comportaient également le formulaire normalisé de rapport final. Lorsque ce formulaire normalisé n'était pas utilisé, un rapport final différent était versé au dossier; l'utilisation d'un rapport final rédigé pour un autre bailleur de fonds est autorisée. Dans ces cas, ces rapports avaient cependant tendance à décrire l'initiative, plutôt qu'à répondre directement aux questions axées sur les résultats posées dans le formulaire normalisé. Cela complique le travail de synthèse et d'analyse des données.

Il importe de reconnaître à ce stade que le deuxième objectif de la composante d'examen des dossiers de cette évaluation n'a pu être entièrement atteint. Cet objectif consistait à déterminer dans quelle mesure l'adoption d'une approche axée sur les résultats pour l'établissement de rapports était mise en application et à repérer tout nouvel enjeu qui mériterait un examen plus approfondi ou une surveillance continue. Cette situation est attribuable au petit nombre de « dossiers fermés » fournis aux fins de l'examen pour l'exercice 2003-2004 et au peu de temps qui s'est écoulé entre la mise en oeuvre de l'approche axée sur les résultats et la présente évaluation.

En ce qui a trait au deuxième élément, l'information fournie dans les formulaires de rapport final semble être issue essentiellement d'autoévaluations faites par les groupes financés. Ce type d'information est généralement difficile à valider, à résumer et à analyser sans perte importante du sens de l'information. Plusieurs gestionnaires du Programme s'interrogent sur la pertinence et la valeur de l'information recueillie par le PPF, compte tenu des difficultés intrinsèques de la mesure du changement social, et recommandent que le PPF diversifie son approche en matière de mesure du rendement en mettant l'accent sur des méthodes de collecte de données qualitatives plus objectives ainsi que sur des méthodes « quantitatives » faisant appel aux formulaires normalisés25.

3) Base de données administratives inadéquate pour saisir l'information recueillie et faciliter l'établissement de rapports sur les résultats

Un troisième obstacle est l'insuffisance de la base de données administratives actuelle. Elle n'est pas accessible aux gestionnaires et au personnel des régions et ne permet pas d'effectuer l'analyse des activités et des résultats atteints, ni de produire des rapports à ce sujet, à l'échelon régional et dans l'ensemble du PPF. Selon les informatrices et informateurs clés, elle est désuète, accessible uniquement au bureau national, difficile à utiliser et incapable de fournir l'information nécessaire ou utile26.

Selon un bon nombre de membres du personnel et de la direction, il est absolument essentiel que le PPF dispose d'une base de données fonctionnelle afin de satisfaire à ses obligations de surveillance et de responsabilisation, étant donné qu'il est pratiquement impossible d'effectuer manuellement les analyses pertinentes. On discuterait actuellement de la création d'une telle base de données dans le cadre d'un vaste projet ministériel de gestion de l'information27. Le personnel du Programme semble cependant croire que ce projet piétine, en raison du manque de ressources financières, de capacités techniques et de volonté de la direction.

D'autres personnes ont cependant fait une mise en garde contre une confiance excessive accordée à une base de données, car l'information produite par un tel mécanisme pourrait être trop superficielle ou inutile si elle n'est pas examinée dans son contexte particulier ou dans un ensemble plus vaste. Encore une fois, les informatrices et informateurs clés préconisent une stratégie d'évaluation du rendement plus diversifiée, qui incorpore des approches qualitative et quantitative.

4) Doute sur la pertinence d'adopter une approche axée sur les résultats pour le travail de développement social

Enfin, un doute persiste sur la pertinence d'utiliser une approche axée sur les résultats pour le travail de développement social. Lors des entrevues et de l'enquête, beaucoup de groupes demandeurs ont dit craindre que les attentes du PPF en matière d'évaluation des résultats et d'établissement de rapports à leur sujet soient irréalistes. Selon eux, le changement social, qui est l'objectif ultime de leur travail, ne peut être aisément évalué comme l'exige l'approche axée sur les résultats. Ils signalent également que les résultats attendus du travail de développement social sont touchés, parfois négativement, par des facteurs externes, qu'ils sont souvent difficiles à évaluer en raison de leur nature intangible et tout aussi difficilement réalisables - et encore moins mesurables - à court terme. Pourtant, ces objectifs demeurent un but valable et le travail pour les atteindre doit être fait. Ces groupes demandeurs estiment donc qu'il y a une incohérence entre les attentes en matière de rapports du PPF et la nature du travail de développement social.

En raison de la portée à long terme du travail de développement social, de la difficulté de mesurer un grand nombre des résultats attendus et des ressources financières limitées versées par le PPF, un bon nombre de groupes demandeurs ont recommandé que le PPF modifie ses attentes en matière de production de rapports. Il a ainsi été suggéré que le PPF, aux fins de rapport, mette moins l'accent sur l'évaluation des résultats pour donner la priorité à la documentation des activités menées avec le financement versé par le PPF et qu'il accepte l'hypothèse suivante : si les activités prévues ont été menées à bien, cela signifie donc que des progrès visant l'atteinte des résultats ont été accomplis.

Les changements systémiques ne se prêtent pas tous facilement à une évaluation répondant aux exigences précisées pour les rapports. (…) Je crois que la stratégie en matière de présentation de rapports doit permettre l'inclusion de certaines hypothèses. (Commentaire recueilli au cours des entrevues avec les informatrices et informateurs clés.)

4.2 Incidence

Comme il s'agissait d'une évaluation sommative, la présente étude visait essentiellement à déterminer dans quelle mesure le PPF a atteint ses quatre objectifs, c'est-à-dire favoriser le changement institutionnel; influer sur les politiques gouvernementales; améliorer la compréhension, par le public, des mesures visant les enjeux liés à l'égalité des femmes et renforcer la capacité des groupes de femmes. Malheureusement, l'équipe d'évaluation n'a pu examiner en détail les répercussions générales du PPF sur ces activités.

L'équipe d'évaluation disposait de très peu de données administratives pour effectuer une analyse car, avant la mise en oeuvre de l'approche axée sur les résultats en 2003-2004, le PPF ne recueillait pas systématiquement de données sur les résultats atteints. Par conséquent, bien que l'équipe ait passé en revue un échantillon de dossiers du Programme afin d'en tirer des renseignements sur les résultats, elle a été incapable d'effectuer une analyse en raison du manque d'uniformité des descriptions des activités, des objectifs et des résultats contenues dans les dossiers et de l'absence de certains documents, de mentions précises dans les rapports finaux sur les liens avec la demande initiale de financement et d'éléments probants à l'appui des affirmations sur l'atteinte des résultats. En outre, même si le PPF a adopté des formulaires normalisés en 2003-2004 afin de recueillir des renseignements sur les résultats, ces données sont encore fournies uniquement sur support papier et donc difficiles à résumer et à analyser. Par ailleurs, au moment de la collecte de données, le Programme n'avait pour cet exercice que 15 dossiers fermés. En raison de la piètre qualité de l'information sur les résultats fournie dans les dossiers antérieurs et de la relative nouveauté de l'approche axée sur les résultats, l'équipe d'évaluation s'est fondée essentiellement sur des renseignements anecdotiques concernant les répercussions du Programme recueillis lors des entrevues avec les informatrices et informateurs clés, des études de cas et de l'enquête auprès des groupes demandeurs.

4.2.1 Atteinte des objectifs du PPF

Selon les résultats de l'évaluation, la majorité des intervenantes et intervenants estiment que le PPF a eu des répercussions positives. La plupart des informatrices et informateurs clés sont convaincus que le PPF a contribué à la promotion de l'égalité des femmes au Canada, comme le montre le Tableau 9, tandis que la majorité des groupes financés qui ont participé à l'enquête affirment que le PPF a permis à leur groupe d'entreprendre des initiatives, ce qu'il n'aurait pu faire sans ce financement (93 p. 100), et qu'il les a aidés à atteindre certains de leurs objectifs de promotion de l'égalité des femmes (91 p. 100).

Tableau 9 : Opinions des répondantes et répondants au sujet de l'incidence du PPF (n=193)
  Pourcentage en accord avec l'énoncé
Le financement accordé par le PPF a permis à notre groupe de réaliser des initiatives qu'il n'aurait pas été en mesure de mener à bien autrement. 93 %
Le financement du Programme de promotion de la femme a aidé notre groupe à atteindre certains de ses objectifs à l'égard de l'égalité des femmes. 91 %
Le financement du Programme de promotion de la femme a aidé notre groupe à avoir accès à d'autres sources de financement. 63 %
Source : Enquête auprès des groupes de femmes et d'autres groupes qui oeuvrent pour l'égalité.

Il est nettement plus difficile de déterminer le degré d'atteinte de chacun des quatre objectifs du PPF. À la lumière des résultats de l'enquête, c'est au regard de l'amélioration de la compréhension par le public que le PPF a fait le plus de progrès. En effet, 37 p. 100 des groupes financés ayant participé à l'enquête mentionnent que leur initiative a favorisé une plus grande connaissance ou compréhension des enjeux et des besoins des femmes. D'autres répondants (25 p. 100) font état d'un engagement civique plus fréquent chez les femmes. Cette catégorie comprend la participation au processus décisionnel concernant les institutions et la politique gouvernementale, la défense des intérêts des femmes et l'action politique. Elle s'inscrit également dans les objectifs du PPF de changement institutionnel, d'influence sur les politiques gouvernementales et de renforcement des capacités. Le Tableau 10 résume toutes les réponses à cette question.

Table 10 : Si vous réfléchissez aux initiatives que votre groupe a menées à bien grâce au financement du PPF, quels changements ont apportés ces initiatives? (n=193)
Changements %
Plus grande connaissance/compréhension des enjeux / besoins des femmes 37 %
Engagement civique accru des femmes (y compris participation à la prise de décisions concernant les institutions et la politique gouvernementale, la défense des intérêts et l'action politique) 25 %
Création de partenariats, de réseaux ou d'activités en collaboration 13 %
Ressources/outils du groupe utilisés par d'autres parties 12 %
Nombre accru de femmes actives dans un secteur économique/industriel précis 8 %
Capacité/expertise/positionnement organisationnel supérieur 6 %
Disponibilité/accessibilité accrue de services pour les femmes 5 %
Changements d'une politique gouvernementale/d'une loi 5 %
Hausse du niveau de confiance en soi/de l'estime de soi des femmes 4 %
Plus grand nombre de femmes qui rompent une relation de violence / demandent de l'aide 3 %
Autonomie financière accrue/baisse de la pauvreté des femmes 2 %
Autre 9 %
Aucun - Initiative non terminée 3 %
Aucune réponse 11 %

Source : Enquête auprès des groupes de femmes et d'autres groupes qui oeuvrent pour l'égalité.
Nota : Plusieurs réponses pouvant être données, le total ne donne pas 100 %.

Les informatrices et informateurs clés estiment, pour leur part, que les progrès les plus importants du PPF ont été accomplis au regard de ses objectifs de compréhension du public et d'influence sur la politique gouvernementale et que les progrès vers l'atteinte des deux autres objectifs sont plus ardus. En s'appuyant sur leur expérience personnelle et leurs observations, ces personnes ont donné de nombreux exemples de changements liés à chacun des quatre objectifs du PPF.

Favoriser le changement institutionnel

Les informatrices et informateurs clés estiment que l'objectif du PPF visant à favoriser le changement institutionnel est l'un des plus difficiles à atteindre. Ces personnes disent également qu'il est difficile de mesurer les progrès accomplis vers l'atteinte de cet objectif. Plusieurs constatent que des changements importants favorisant l'égalité ont été apportés à différentes politiques institutionnelles, mais soulignent que l'on sait peu de choses sur la mise en oeuvre et les répercussions de ces changements.

Étude de cas : Évaluation-Médias
Évaluation-Médias est un organisme national sans but lucratif dont le mandat est de promouvoir la justice sociale et l'égalité des femmes dans les médias en sensibilisant l'industrie des médias, le gouvernement et le public, en effectuant des recherches et en encourageant la défense des droits des consommatrices et consommateurs. Au nombre des activités importantes de l'initiative « Bridging the Gap: Advancing a New Model of Regulation » figuraient un partenariat de travail avec des organismes d'autoréglementation(OAR) et des organismes de la société civile (OSC) dans le but de comprendre leur intérêt pour l'élaboration d'un nouveau modèle de réglementation de la radiodiffusion, de la télédiffusion et d'Internet, une enquête auprès de la population canadienne, y compris les jeunes, des groupes de réflexion réunissant des jeunes et des parents et des entrevues avec des informatrices et informateurs clés représentant des OSC. L'information recueillie a été communiquée aux OAR et aux OSC, aux organismes fédéraux s'intéressant à la réglementation ainsi qu'aux diffuseurs et aux organismes de réglementation.

Influer sur les politiques gouvernementales

Les informatrices et informateurs clés considèrent également que de bons résultats ont été obtenus au chapitre des politiques gouvernementales et ont donné plusieurs exemples de changements attribuables en partie aux efforts de groupes financés par le PPF. On pense notamment à l'annonce récente par le gouvernement fédéral au sujet du Programme national de garderies, les modifications aux prestations et au congé de maternité, l'abandon de la Secure Care Act de la Colombie-Britannique, la promulgation de la Victims of Domestic Violence Act de l'Alberta, les pressions exercées avec succès auprès du gouvernement de l'Ontario pour le financement des foyers de transition de la province, l'ajout des questions touchant les femmes autochtones au processus Beijing + 10 et la participation accrue des femmes autochtones aux activités des gouvernements et des instances autochtones du Yukon et du nord-ouest de l'Ontario. Les informatrices et informateurs clés ont parlé d'autres succès, comme les changements apportés au système de justice de certaines provinces dans le but d'enrayer la violence familiale et l'adoption de politiques contre le harcèlement dans des institutions du domaine de la santé, de l'éducation et des services correctionnels. Bien que ces informatrices et informateurs clés croient que de bons résultats ont été obtenus, seulement 5 p. 100 des groupes répondants financés ont déclaré que leur initiative avait favorisé la modification d'une politique gouvernementale ou d'une loi, tandis que 25 p. 100 signalaient une hausse de l'engagement civique des femmes.

Étude de cas : le Conseil d'intervention pour l'accès des femmes au travail (CIAFT)
Le CIAFT est constitué d'environ 50 groupes de femmes de la province de Québec. Ensemble, ces groupes s'efforcent d'améliorer l'accès des femmes au marché du travail et les conditions de travail des femmes. Le CIAFT a entrepris diverses initiatives de recherche, de sensibilisation et de formation, comme Améliorer la situation des femmes sur le marché du travail (2001-2002), Reconnaître le travail des Québécoises (2002-2003) et L'avenir de l'autonomie économique des femmes dans le contexte actuel de précarisation des conditions de travail (lancée en 2004). Actif sur la scène politique, le CIAFT appuie ses associations membres au moyen de consultations, d'activités de réseautage, de recherche et d'échange d'information. Ces efforts lui permettent de maximaliser l'incidence de ses analyses, de ses activités de consultation et de ses rapports. Il a également aidé les représentantes et représentants du gouvernement provincial et les employeurs à mieux comprendre la réalité et les besoins précis des femmes sur le marché du travail.

Étude de cas : Justice For Girls (JFG) Outreach Society
JFG est un groupe féministe de lutte contre la violence créé pour pallier le manque perçu de programmes et de services qui ciblent expressément les besoins des filles aux prises avec l'itinérance, la pauvreté et la violence. JFG a suivi l'affaire R. c. Dezwann, qui mettait en cause un homme de race blanche accusé du meurtre d'une jeune fille autochtone. Après le procès, JFG a diffusé un communiqué de presse demandant la tenue d'une enquête sur les erreurs possibles des forces policières et des tribunaux dans ce dossier. Le procureur général de la Colombie-Biritannique a demandé à JFG de rédiger un mémoire résumant ses préoccupations au sujet de cette affaire.

À l'aide de données recueillies auprès des tribunaux, des services policiers et du suivi des services correctionnels, l'organisme, secondé par des étudiants et un stagiaire en droit, ainsi qu'une jeune femme incarcérée, rédige un guide pratique offrant des conseils sur les moyens efficaces d'aider et de représenter les jeunes femmes inculpées d'infractions pénales en vertu de la Loi sur le système de justice pénale pour les adolescents. L'objectif ultime du guide est de réduire le nombre d'adolescentes incarcérées en fournissant aux avocats les outils nécessaires pour défendre efficacement les droits de ces personnes. Le guide sera publié l'année prochaine. JFG et d'autres organisations communautaires se sont également mobilisés avec succès pour s'opposer à la Secure Care Act, qui aurait autorisé la détention de jeunes femmes sans qu'elles aient été mises en état d'arrestation. La Colombie-Britannique n'a jamais promulgué la loi. (Le rapport provisoire sur les études de cas présente, dans le Volume II, d'autres détails sur les activités et les résultats d'initiatives choisies.)

Améliorer la compréhension du public

Les informatrices et informateurs clés ont fait état d'une meilleure compréhension par le public d'une foule de sujets grâce aux initiatives financées par le PPF, y compris l'équité salariale, le trafic sexuel, la violence à l'endroit des femmes autochtones, la charia, la mutilation des organes génitaux de la femme, le programme de garderies, les répercussions différentes des budgets sur les femmes, la pauvreté et l'assistance sociale ainsi que l'aide juridique et le droit familial. Comme il a été mentionné précédemment, l'amélioration de la compréhension par le public est le résultat des initiatives financées par le PPF mentionné le plus souvent par les groupes répondants financés (37 p. 100).

Étude de cas : Changing Together - Centre pour les immigrantes
Cet organisme caritatif est administré par des immigrantes pour des immigrantes. Il a pour mission d'aider les immigrantes de la région d'Edmonton et leur famille à surmonter les obstacles personnels et systémiques qui les empêchent de participer pleinement à la société canadienne. Au moyen d'entrevues et de groupes de discussion, le centre Changing Together a mieux fait connaître aux aides familiales résidantes d'Edmonton les services à leur disposition et leurs droits à titre d'employées au Canada et en vertu du Programme fédéral concernant les aides familiaux résidantes. Cette initiative a également permis de mieux informer les employeurs de leurs rôles et responsabilités sous le régime de ce programme.

Renforcer les capacités des groupes de femmes

Les informatrices et informateurs clés estiment que les succès du PPF en matière de renforcement des capacités des groupes de femmes sont mitigés. Certaines personnes croient même que la situation des groupes de femmes s'est détériorée à ce chapitre, en raison de l'élimination du financement de programme. Par contre, d'autres affirment que les capacités d'une gamme de groupes de femmes se sont améliorées, en particulier les groupes qui représentent les travailleuses et travailleurs du sexe, les femmes autochtones, les femmes aux prises avec des problèmes de santé mentale et les immigrantes et réfugiées. Des exemples précis de l'amélioration de la capacité des groupes ont été fournis, y compris la création de groupes sous la forme de coalitions structurées et leur participation au mouvement des femmes et une plus grande visibilité des groupes et leur capacité accrue d'aider d'autres groupes. D'après les résultats de l'enquête, le renforcement des capacités a été un résultat atteint assez souvent par les initiatives financées : 13 p. 100 des groupes répondants font état d'une hausse des partenariats, des réseaux et de la collaboration, 12 p. 100 signalent que leurs outils sont utilisés par d'autres groupes et 6 p. 100 qu'il y a eu amélioration de leur capacité, position ou connaissances spécialisées.

Étude de cas : Conseil pancanadien du développement économique communautaire des femmes
Le Conseil est une association de bénévoles qui offre ses services aux programmes axés sur les femmes ainsi qu'aux organisations oeuvrant dans le domaine du développement économique communautaire (DEC). Ses services comprennent la recherche, des activités de sensibilisation des intervenantes et intervenants ainsi que des organisations traditionnelles, la défense des intérêts, le réseautage et l'établissement de partenariats. Le Conseil a mené de vastes consultations auprès des gouvernements, de fondations, d'organisations traditionnelles de DEC et d'autres organisations des secteurs privé et non gouvernemental et il a élaboré un plan d'action stratégique pluriannuel national pour favoriser le DEC des femmes au Canada.

Étude de cas : Equay-Wuk Women's Group
Equay-Wuk regroupe des femmes autochtones du nord-ouest de l'Ontario. Ce groupe a été créé en 1999 dans le but de remédier au manque relatif de connaissances des femmes nishnawbe au sujet des organisations et des structures politiques des Premières nations et à leur faible taux de participation aux structures de gouvernance des Premières nations. Ses ateliers, émissions de radio et rencontres communautaires ont permis d'informer les femmes autochtones de toute la région habitée par la Nation Nishnawbe-Aski (NAN) et de créer un bassin de femmes sensibilisées aux questions de gouvernance et mobilisées à cet égard. Les efforts du groupe Equay-Wuk ont également mieux fait connaître aux autorités de la NAN la valeur de la participation des femmes à la gouvernance des peuples autochtones, comme en fait foi l'adoption de plusieurs résolutions de la NAN à ce sujet. Enfin, l'organisme a favorisé la participation accrue des femmes autochtones à la gouvernance de leur peuple dans la région habitée par la NAN.

Contribution générale à l'atteinte des objectifs du PPF

Les informatrices et informateurs clés font remarquer qu'il est pratiquement impossible de cerner l'apport net du PPF dans ces secteurs en raison du rôle tout aussi crucial joué par d'autres facteurs qui influent sur les changements sociaux. D'après ces personnes, le climat politique est le facteur le plus important. Par exemple, le PPF appuie les groupes de femmes et d'autres organismes qui oeuvrent en faveur de l'égalité et il contribue à la promotion des femmes, dans la mesure du possible, mais l'évolution à ce chapitre n'est vraiment possible qu'avec une volonté politique. Les changements sont donc souvent lents à se produire et, surtout, ils peuvent rapidement être anéantis. Parmi les autres facteurs jugés porteurs de changement social, mentionnons le dévouement et le travail soutenu des groupes de femmes, les changements démographiques, la situation économique, les répercussions de la mondialisation, la couverture médiatique, la participation d'autres bailleurs de fonds, donateurs et partisans, l'attitude et les mesures des gouvernements provinciaux, le nombre de femmes occupant des postes de pouvoir politique, l'appui de la classe politique supérieure et la présence d'une masse critique qui exerce des pressions en faveur du changement.

4.2.2 Atteinte des objectifs du PAES

Depuis 2000-2001, le PPF reçoit un financement additionnel annuel de deux millions de dollars pour le Programme d'action pour l'égalité entre les sexes (PAES). Avec ce financement, le PPF s'efforce d'élargir l'éventail de groupes qui reçoivent une aide financière et d'améliorer sa capacité d'appuyer les mesures prises à l'égard des nouveaux enjeux.

Les données administratives du PPF montrent que les fonds affectés au PAES ont permis au PPF d'aider 122 nouveaux groupes et 123 dossiers touchant une grande diversité de nouveaux enjeux. Ceux-ci portent sur les femmes dans l'industrie de la pêche, le commerce et la mondialisation, l'exploitation sexuelle, le tourisme sexuel et la traite des femmes, le viol commis par un ami et la violence dans les fréquentations, les droits génésiques, le sida et les maladies infectieuses, la violence contre les femmes autochtones, la place des femmes dans les secteurs de la technologie et de la cyberéconomie, la charia, la mutilation des organes génitaux des femmes, la pauvreté urbaine extrême, les questions liées aux régions rurales et les prestations parentales ainsi que les prestations de maternité fédérales. Les nouveaux groupes qui travaillent à ces dossiers comprennent notamment les groupes d'Autochtones et d'immigrantes ainsi que les groupes ethnoculturels, les organismes s'intéressant au commerce, à la technologie ou à la mondialisation et les groupes des régions rurales. Selon des informatrices et informateurs clés, une région aurait utilisé le PAES pour financer des groupes « mixtes » (comptant des hommes et des femmes), tandis qu'une autre l'a fait pour appuyer des enjeux régionaux, ce qui a contribué à améliorer des réseaux et a facilité la collaboration entre des groupes de la région.

Cela dit, plusieurs membres du personnel et de la direction du Programme ont également affirmé qu'ils auraient pu financer ces dossiers et ces groupes même sans le PAES. Selon les informatrices et informateurs clés, la raison d'être du PAES n'a pas été clairement expliquée lorsque le financement a été accordé. Par conséquent, la réussite de l'atteinte des objectifs du PAES est donc davantage le fruit du hasard que de mesures délibérées, et les fonds additionnels ont simplement permis au PPF d'investir plus d'argent dans ces groupes et dossiers.

4.2.3 Atteinte des objectifs stratégiques de Condition féminine Canada (CFC)

Les objectifs stratégiques de CFC énoncés en 2004-2005 étaient les suivants : des politiques publiques renforcées et plus équitables; un plus large éventail d'intervenantes et d'intervenants informés et une plus grande efficacité du ministère. La plupart des membres du personnel et de la direction du Programme estiment que le PPF a contribué, à divers degrés, à l'atteinte des deux premiers objectifs; les opinions sont toutefois partagées au sujet de son apport à l'efficacité de l'organisme. Plusieurs ont affirmé que le PPF a beaucoup contribué à l'atteinte de cet objectif grâce à l'approche axée sur les résultats et au cadre de responsabilisation, et certaines personnes soutiennent même que CFC ne pourrait atteindre ses objectifs stratégiques sans le PPF.

Cependant, de nombreux membres du personnel et de la direction se montrent ambivalents, affirmant que les relations entre le PPF et le reste de l'organisme sont mauvaises parce qu'ils travaillent en vase clos et ne communiquent et ne collaborent pas efficacement. En bref, selon ces informatrices et informateurs clés, le PPF n'est pas bien intégré dans l'organisme, les communications avec les autres directions sont médiocres et le PPF n'exerce aucune influence sur le processus décisionnel de l'organisme, notamment sur l'élaboration des objectifs stratégiques de ce dernier. Selon une opinion largement répandue, la situation s'explique par des divergences philosophiques fondamentales quant au moyen à privilégier pour l'atteinte de l'égalité des femmes. Le PPF a adopté une philosophie de développement social et cherche à atteindre ses objectifs à l'aide d'une approche en ce sens, mais cette approche n'est pas - et n'a jamais été - celle de CFC. Ces informatrices et informateurs clés soulignent la nécessité d'améliorer les communications et la collaboration entre toutes les directions de CFC.

4.2.4 Répercussions inattendues

L'équipe d'évaluation n'a trouvé aucun signe de répercussions inattendues importantes (positives ni négatives) liées au PPF. Parmi les groupes participants financés, environ la moitié affirment que leur initiative a eu des répercussions positives inattendues, comme la création d'alliances ou de partenariats imprévus, l'utilisation de ses ressources par d'autres groupes, une visibilité ou une crédibilité accrues, l'adhésion de nouveaux membres et une mobilisation politique inattendue des femmes. Des informatrices et informateurs clés ont fourni des exemples semblables. Il faut toutefois signaler que, à la lumière des objectifs du PPF, ces répercussions ne sont, à vrai dire, pas inattendues. Seulement 9 p. 100 des groupes mentionnent que leur initiative a eu des répercussions négatives imprévues. En raison de leur faible nombre et de leur diversité, celles-ci ne sont pas résumées.

4.3 Rentabilité/solutions de rechange
4.3.1 Efficacité de la prestation du Programme par rapport aux coûts

Dans le cadre de l'évaluation, on a examiné plusieurs éléments de la prestation du Programme afin d'évaluer l'efficacité de la prestation du PPF, y compris le processus d'élaboration et d'approbation des demandes de financement, l'accès de la collectivité au personnel du Programme, l'accès du personnel à des moyens technologiques satisfaisants et les services de soutien offerts par le personnel.

Élaboration et approbation des demandes de financement

En 2003-2004, le PPF a consacré environ 11 millions de dollars aux subventions et contributions28, 2,8 millions de dollars aux salaires et 562 000 $ aux frais généraux et de gestion29. Cela représente un coefficient de rendement administratif d'à peu près 31 cents par dollar versé (autrement dit, le coût de prestation d'un dollar de financement s'élève à 31 cents). Comme il est impossible de faire la distinction entre les divers coûts administratifs, ce ratio comprend des coûts vraisemblablement associés, pour une bonne part, au cadre de développement social à l'intérieur duquel fonctionne le PPF. En effet, le personnel du Programme aide beaucoup les groupes à élaborer leurs demandes de financement et leur fournit d'autres formes d'aide technique afin de renforcer leur capacité et, en définitive, celle de l'ensemble du mouvement des femmes. Il faut également souligner ce qui suit :

  • Le processus d'élaboration de propositions prend plus de temps en raison de la complexité des enjeux liés à l'égalité des femmes et du processus de changement social;

  • des groupes marginalisés ou encore des groupes nouveaux ou en émergence peuvent nécessiter un surcroît d'aide;

  • le modèle décentralisé de prestation du PPF, qui offre davantage de souplesse, peut se révéler plus coûteux;

  • une aide technique peut être offerte à des groupes dont le financement ne sera jamais approuvé;

  • le personnel des régions assume également d'autres fonctions au sein de CFC, en plus des fonctions liées à la prestation du PPF; le pourcentage des coûts liés à ces autres fonctions qui est inclut dans les coûts administratifs du PPF n'est pas clairement établi.

Compte tenu du cadre de développement social et des nouvelles exigences liées à l'approche axée sur les résultats, il est difficile de faire abstraction du besoin d'efficacité de la prestation du Programme dans l'examen de son efficacité. De nombreux membres du personnel et de la direction du Programme ont fait remarquer que, même si l'approche du PPF en matière d'élaboration de demandes de financement est complexe et exige beaucoup de temps, il s'agit également d'une stratégie valable de gestion des risques qui évite au PPF de financer des initiatives mal préparées et des groupes n'ayant pas suffisamment de capacités. Les intervenantes et intervenants suggèrent deux principales options pour améliorer l'efficacité du processus d'élaboration de demandes, soit le rationaliser de façon à le simplifier et à le rendre moins long et offrir aux groupes des ateliers et une formation sur l'élaboration de demandes de financement et l'approche axée sur les résultats afin qu'ils puissent préparer leurs demandes sans demander une aide considérable du personnel.

En ce qui a trait à l'approbation des subventions, les groupes demandeurs se plaignent des délais souvent longs qui peuvent avoir des répercussions négatives sur les groupes qui comptent sur le financement du PPF. Ils soulignent que, comparativement aux exigences d'autres sources de financement, celles du PPF qui sont liées aux demandes de financement et aux rapports sont plus strictes et plus complexes, et la rédaction de ces documents exige plus de temps. Cependant, le financement octroyé par le PPF est généralement plus important. Le personnel et les gestionnaires du Programme reconnaissent que le processus est plus long que ce que souhaitent les demandeurs et ils suggèrent l'adoption et l'exécution par le Programme de normes relatives au délai de traitement des demandes de financement.

Accès du personnel à des moyens technologiques convenables

L'évaluation a révélé que le manque d'accès du personnel à des moyens technologiques convenables est un problème majeur. Comme il a déjà été mentionné, les membres du personnel et de la direction du Programme ont souligné la nécessité d'une base de données administratives accessible au personnel des régions pour lui permettre de saisir les données et en faciliter l'analyse et de produire des rapports sur les résultats. Le personnel a également soulevé d'autres problèmes liés à l'accès aux moyens technologiques, y compris des ordinateurs inefficaces ou à peine fonctionnels; l'absence de soutien technique dans les régions, ainsi que de téléphones cellulaires et d'ordinateurs portatifs pour le personnel en déplacement; des formulaires électroniques mal conçus; la sous-utilisation de l'intranet du PPF et l'utilisation abusive des réunions en personne par la direction alors que des moyens technologiques seraient tout aussi efficaces.

Accès de la collectivité au personnel

Selon le personnel et les gestionnaires du Programme, le personnel du PPF est aussi attentif et accessible que possible, compte tenu de sa taille et des ressources financières. Les membres du personnel de plusieurs régions ont souligné l'importance des rencontres en personne avec les groupes de leur collectivité et mentionné que le personnel et le budget pour les voyages sont insuffisants pour permettre de servir également tous les groupes et collectivités de leur région. Cependant, certaines personnes ont mentionné qu'il existait d'autres façons d'assurer l'accès au personnel, par exemple au moyen d'une ligne téléphonique sans frais et de voyages sélectifs. Les membres du personnel et de la direction du Programme ont très souvent signalé que le manque de ressources humaines constituait une faiblesse du PPF. Or, les résultats de l'enquête ne corroborent pas l'idée que la clientèle du PPF estime que l'accès au personnel du Programme est difficile.

Services de soutien offerts par le personnel

Les membres du  personnel et de la direction du Programme ont signalé que l'efficacité de la prestation du Programme est minée par les mauvaises communications internes et par l'échange d'information limité entre les régions et le bureau national. Ils ont été nombreux à dire que les membres du personnel du PPF travaillent en vase clos, ne savent pas ce que font leurs collègues des autres régions, ni même comment fontionne le PPF ailleurs. Ils s'entendent généralement pour affirmer que le Programme doit se doter d'un mécanisme efficace et rapide de communication entre les membres du personnel et la direction au bureau national et dans les régions.

Enfin, comme il a été mentionné précédemment, l'ensemble du personnel et de la direction du Programme estime que la haute direction de CFC ne comprend, n'apprécie et n'appuie pas vraiment le PPF et l'approche fondée sur le développement social, ce qui explique pourquoi le Programme est mal intégré aux activités de l'organisme. Les informatrices et informateurs clés estiment qu'il faut instaurer des relations d'aide et de collaboration plus soutenues entre toutes les directions de CFC, alléguant que le travail sur le terrain financé par le PPF doit être mieux lié et intégré aux processus d'élaboration de politiques de l'organisme.

4.3.2 Double emploi

Les intervenantes et intervenants conviennent généralement que le PPF ne fait pas double emploi avec d'autres programmes de promotion de l'égalité des femmes au Canada, principalement parce qu'il existe très peu de programmes semblables. Au nombre des exemples mentionnés figurent le Programme de promotion des femmes autochtones de Patrimoine canadien, le Secrétariat de l'action communautaire autonome et le programme « À égalité pour décider » du Québec, ainsi que les directions et conseils consultatifs sur la condition de la femme de certaines provinces. Selon les informatrices et informateurs clés, seul le PPF verse une aide financière pour des efforts de défense des intérêts, offre un niveau élevé d'aide technique, touche toute la gamme des questions liées à l'égalité et a un mandat précis de promotion de l'égalité des femmes. Même si les informatrices et informateurs clés ne croient pas que le PPF fait double emploi avec d'autres programmes, plusieurs estiment qu'il peut être vu comme allant à contre-courant des autres programmes fédéraux parce qu'il finance des groupes qui cherchent à influencer des politiques et des lois du gouvernement.

L'importance des fonds accordés par le PPF varie selon les groupes interrogés et va de 2 p. 100 à près de 100 p. 100 de leur financement total. Certains groupes affirment que le financement du PPF est essentiel à leur survie, tandis que d'autres constatent un déclin de son importance, en particulier depuis l'élimination du financement de programme. Les informatrices et informateurs clés soulignent que le PPF est le seul bailleur de fonds axé spécifiquement sur la promotion de l'égalité des femmes. À l'instar des informatrices et informateurs clés, les groupes constatent que le Programme n'est semblable à aucun autre.

4.3.3 Autres modèles de prestation de programme

Les informatrices et informateurs clés avaient peu d'autres modèles de prestation de programme à suggérer, estimant que, de façon générale, celui du PPF est convenable. Plusieurs personnes ont fait remarquer que la sélection d'un modèle de prestation convenable est très complexe, en particulier si l'on tient compte de la diversité des groupes clients du PPF, des ressources limitées du Programme et de l'obligation, peu susceptible de disparaître de sitôt, de rendre compte des résultats au Parlement et à la population canadienne. D'autres personnes ont affirmé qu'elles ne connaissaient pas d'autres modèles qui amélioreraient la situation. Voici les recommandations les plus courantes formulées à ce sujet :

  • Financement de contribution - Quelques informatrices et informateurs clés recommandent que le PPF envisage la signature d'accords de contribution dans des cas précis, en particulier pour les initiatives à plus long terme et plus complexes. Selon ces personnes, les subventions sont efficaces pour les initiatives à court terme, mais les projets de plus vaste envergure bénéficieraient d'une collaboration plus étroite et d'un partage des responsabilités auxquels font appel les accords de contribution. Ce type de financement suscite cependant des réserves parce qu'il n'accorde pas suffisamment de souplesse aux destinataires.

  • Financement plus soutenu ou à plus long terme - Divers types de financement à long terme ont été proposés, notamment la reprise du financement de programme et la prolongation du financement pluriannuel pour le faire passer de trois ans à un maximum de cinq ans. Parmi les groupes qui ont participé à l'enquête, 19 p. 100 ont recommandé la reprise du financement de programme, tandis que 3 p. 100 favorisent davantage le financement pluriannuel.

  • Modèle de prestation communautaire - Quelques informatrices et informateurs clés ont suggéré que le PPF envisage l'adoption d'un modèle de prestation communautaire. Selon ce mécanisme (le Secrétariat national des sans-abri a été donné en exemple), un comité ou un groupe de travail formé de représentantes et représentants communautaires formule des recommandations relatives au financement et administre le programme. Ce modèle présenterait notamment les avantages suivants : consultations régulières avec la collectivité et indépendance par rapport au processus politique. Des informatrices et informateurs clés s'opposent à ce modèle, faisant observer que, lorsqu'il a été utilisé, ce modèle a donné lieu à des conflits d'intérêts. Selon ces personnes, la prestation du Programme par le gouvernement est plus équitable et plus transparente.

  • Programme de partenariats pour le développement social de Développement social Canada - Enfin, quelques informatrices et informateurs clés ont recommandé que le PPF envisage un modèle semblable au modèle utilisé par Développement social Canada, qui offre un financement de programme et de projet dans le cadre d'appels de propositions précis.
4.3.4 Autres agents de prestation

Les responsables de l'évaluation ont constaté peu d'appui en faveur du transfert du PPF de CFC à un autre agent de prestation. Les informatrices et informateurs clés ont souligné l'importance de conserver le Programme au sein du gouvernement fédéral, compte tenu de l'engagement et de la responsabilité de ce dernier en faveur de l'égalité entre les sexes explicités dans la Charte canadienne des droits et libertés. De plus, même si quelques informatrices et informateurs clés ont spéculé sur la possibilité de confier le PPF à un autre ministère fédéral, comme Développement social Canada, il est essentiel, pour la majorité, de conserver le Programme à CFC, essentiellement parce que cet organisme est la seule entité fédérale dont le mandat est de promouvoir l'égalité des femmes. D'ailleurs, plusieurs personnes ont fait remarquer que le Programme avait été confié à CFC afin de regrouper au sein d'un seul organisme les divers organismes fédéraux qui oeuvrent en faveur de l'égalité des femmes et de favoriser ainsi la « synergie » et la collaboration. Néanmoins, comme il a été mentionné ailleurs dans le rapport, les informatrices et informateurs clés ont souligné la nécessité que le PPF et CFC résolvent leurs différends afin de mieux collaborer. Pour ces personnes, la synergie et la collaboration envisagées dans la foulée du déménagement du PPF à CFC ne se sont pas encore concrétisées.

4.3.5 Solutions de rechange

Les informatrices et informateurs clés ont souligné la nécessité continue du PPF, mais ils proposent d'autres stratégies. Ils mentionnent le plus souvent la nécessité pour CFC d'accroître sa visibilité au sein du gouvernement fédéral et d'y jouer un rôle plus actif. À l'heure actuelle, l'organisme est de petite taille, dispose de ressources financières limitées et, à titre d'organisme fédéral sous l'égide du ministère du Patrimoine canadien, il n'a ni autonomie ni influence. L'organisme dispose donc d'une étroite marge de manoeuvre pour appuyer le PPF et, de façon plus générale, pour promouvoir l'égalité des femmes.

Selon ces personnes, l'idéal serait de créer un ministère autonome responsable de l'égalité des femmes au gouvernement fédéral qui assurerait la coordination des enjeux liés à l'égalité entre les sexes. À ce chapitre, bon nombre d'informatrices et d'informateurs clés soutiennent que CFC devrait avoir la responsabilité de surveiller l'adoption de l'analyse comparative entre les sexes au gouvernement fédéral et d'obliger les ministères et organismes à rendre des comptes de sa mise en oeuvre.

4.3.6 Rentabilité

À l'unanimité, les informatrices et informateurs clés jugent que la population obtient avec le PPF une réelle valeur pour les sommes versées en impôt car le Programme encourage les organisations communautaires à travailler, avec peu de moyens et beaucoup d'aide et de temps des bénévoles, à des questions cruciales à la société canadienne. En bref, le PPF est considéré par les informatrices et informateurs clés comme un programme qui souffre d'une insuffisance de fonds et qui donne des résultats exceptionnels malgré son budget limité. Il importe cependant de rappeler qu'une bonne part du budget du PPF est consacrée aux dépenses administratives, y compris à la prestation d'une assistance technique.

4.4 Pertinence30

Les intervenantes et intervenants du PPF s'entendent généralement pour affirmer que le PPF est toujours valable pour promouvoir l'égalité des femmes au Canada. En effet, malgré les progrès accomplis dans certains secteurs, la pleine égalité des femmes ne s'est pas encore matérialisée. Des informatrices et informateurs clés soutiennent d'ailleurs que le PPF est plus que jamais pertinent, en raison de l'émergence d'enjeux complexes dans un contexte sociopolitique que certains jugent de plus en plus indifférent à la cause de l'égalité des femmes. Plusieurs informatrices et informateurs clés ont signalé que le Programme est particulièrement valable pour les femmes les plus marginalisées au Canada, y compris les Autochtones, les travailleuses du sexe, les immigrantes, les réfugiées et les femmes qui vivent en région rurale, isolée ou nordique.

Par ailleurs, des informatrices et informateurs clés ont indiqué que le PPF, par peur de la controverse, est devenu très prudent dans ses décisions de financement, c'est-à-dire quant au choix du type de groupes et de dossiers qu'il subventionne; conséquemment, il risque de ne plus être pertinent. Dans une certaine mesure, cette impression a été validée par les résultats de l'enquête auprès des groupes de répondantes et de répondants. Parmi ceux-ci, 90 p. 100 affirment que le PPF est toujours un mécanisme pertinent pour promouvoir l'égalité des femmes au Canada, mais beaucoup moins de personnes estiment qu'il réagit bien aux nouveaux enjeux (58 p. 100) et qu'il est à l'écoute des nouveaux groupes (51 p. 100). (Voir le Tableau 11.)

Tableau 11 : Opinions des répondantes et des répondants sur la pertinence du PPF (n=215)
  Pourcentage en accord avec l'énoncé
Le PPF répond bien aux besoins des groupes émergents et moins connus. 51 %
Le PPF répond bien aux questions émergentes et moins connues. 58 %
Le PPF est toujours pertinent par rapport à la promotion de l'égalité des sexes au Canada. 90 %
Source : Enquête auprès des groupes de femmes et d'autres groupes qui oeuvrent pour l'égalité.

Selon les groupes qui ont participé à l'enquête et les informatrices et informateurs clés, l'absence du PPF aurait des conséquences néfastes pour les groupes de femmes et le mouvement en faveur de l'égalité des femmes en général. Ils allèguent que certains groupes cesseraient d'exister et que de nombreux autres réduiraient le nombre de leurs activités ou modifieraient leur mandat (en devenant des fournisseurs de services, par exemple). La diversité des opinions des femmes serait réduite, le gouvernement fédéral perdrait son outil de liaison avec le mouvement des femmes de la base, l'ensemble de ce mouvement perdrait de sa cohérence et de son efficacité et, en définitive, la promotion de l'égalité des femmes au Canada ralentirait, piétinerait ou reculerait. En bref, en raison de l'absence d'autres programmes majeurs, les intervenantes et intervenants considèrent que le PPF est essentiel à la pérennité du mouvement des femmes et à la promotion de leur égalité au Canada.

4.4.1 Harmonisation

Les membres du personnel et de la direction du Programme sont partagés sur la question de l'harmonisation du PPF avec les priorités fédérales. Certaines personnes ont souligné que les priorités du PPF s'harmonisaient clairement avec celles du gouvernement fédéral parce qu'elles ciblent des enjeux comme la violence à l'endroit des femmes autochtones, les services de garde, le trafic des femmes, le capital social et le processus démocratique. Par contre, d'autres mettent en doute l'hypothèse implicite voulant que le PPF doive s'harmoniser avec les priorités fédérales. Ces personnes font remarquer que le mandat du Programme est de promouvoir l'égalité des femmes, qui suppose souvent d'aider des groupes qui contestent le statu quo, c'est-à-dire, qui remettent en question la politique gouvernementale et le processus décisionnel institutionnel. Pour elles, la question fondamentale consiste plutôt à déterminer dans quelle mesure les activités du gouvernement fédéral s'inscrivent dans les priorités du PPF et dans quelle mesure les perspectives des femmes sont intégrées aux politiques gouvernementales, et non l'inverse.

De même, les opinions au sein du personnel et de la direction du Programme divergent quant au degré d'intégration du PPF aux objectifs stratégiques de CFC. Quelques personnes affirment que le PPF s'inscrit bien dans les objectifs stratégiques de l'organisme, mais d'autres soutiennent que ces objectifs sont vagues et ne traduisent pas les priorités du mouvement des femmes de la base. Ces informatrices et informateurs clés déclarent qu'il faut consulter le PPF pendant la définition des objectifs stratégiques et, de façon plus générale, au cours de la planification ministérielle, pour faire en sorte que les préoccupations communautaires, locales et régionales soient prises en considération.


16 L'approche fondée sur les résultats est décrite en détail à la section 4.1.4.

17 Certains reconnaissent que cela n'est pas nécessairement défavorable ou différent de la situation d'autres bailleurs de fonds gouvernementaux.

18 Pour des répondantes et répondants, la durée de traitement des demandes pose problème, car les longs délais peuvent avoir des conséquences défavorables sur les groupes qui comptent sur le financement du PPF. Le personnel et les gestionnaires du Programme reconnaissent que le processus est souvent plus long que ce que souhaitent les groupes. Étant donné que la portée de la présente évaluation n'englobait pas la comparaison du temps consacré par le PPF au traitement des demandes avec celui d'autres programmes fédéraux de subventions et de contributions, aucun commentaire n'est donné sur le caractère raisonnable du temps consacré par le PPF au traitement des demandes.

19 Augmentation du financement des organismes revendiquant l'égalité, février 2005, et Le financement par le Programme de la promotion de la femme : ce qu'en pensent les organisations de femmes, mai 2005, Comité permanent de la condition féminine.

20 Augmentation du financement des organismes revendiquant l'égalité, Comité permanent de la condition féminine, mai 2005, p. 4.

21 Le financement par le Programme de la promotion de la femme : ce qu'en pensent les organisations de femmes, Comité permanent de la condition féminine, mai 2005, p. 8.

22 Dans une région, les principaux bénéficiaires du financement de programme n'étaient pas des groupes nationaux, mais des centres de femmes en région éloignée et/ou rurale.

23 Le financement pluriannuel ne dure pas nécessairement trois ans; cette expression décrit plutôt un financement versé sur une période allant de 18 à 36 mois.

24 Il en va de même des formulaires d'évaluation finale, bien qu'il soit possible qu'ils contiennent des objectifs et résultats attendus différents de ceux de la demande originale en raison d'une révision approuvée des objectifs initiaux.

25 À vrai dire, l'information recueillie grâce aux formulaires n'est pas constituée de données quantitatives, mais plutôt d'évaluations qualitatives faites par les groupes et le personnel ainsi que les gestionnaires du Programme.

26 Au cours de l'évaluation, divers éléments ont confirmé ces impressions. Par exemple, le PPF a fourni à l'équipe d'évaluation des données administratives fondamentales tirées de sa base de données sur les subventions et les contributions, mais aucune demande de données plus détaillée n'a été faite parce qu'on a signalé à l'équipe que la récupération de données serait difficile et prendrait du temps. De même, le PPF n'a pu fournir de liste à jour, provenant d'une base de données ou d'un chiffrier électronique, de tous les groupes ayant présenté une demande de financement (acceptée ou non) pour une période donnée, avec les coordonnées d'une personne-ressource pour chaque groupe, aux fins de l'établissement d'un échantillon pour l'enquête

27 On a mis sur pied en 2004 un groupe de travail sur la base de données chargé d'étudier les exigences du PPF en la matière et la façon de convertir un système qui recueille principalement des données administratives en un système qui recueillera et analysera l'information sur les résultats des formulaires d'évaluation finale. Le groupe de travail a recommandé l'achat par CFC de la base de données SGISC du ministère de la Justice (Analyse de la base de données sur les subventions et les contributions, Groupe de travail sur la base de données du Programme de promotion de la femme, 6 mai 2005).

28 Cadre de gestion et de responsabilisation du Programme de promotion de la femme, p. 3.

29 Données administratives fournies par Condition féminine Canada (P. McInnis, 6 juin 2005).

30 Selon le Secrétariat du Conseil du Trésor, « Les enjeux associés à la pertinence peuvent viser à déterminer si la politique, le programme ou l'initiative est la réponse la plus appropriée au besoin identifié. Ils peuvent également viser à vérifier si le besoin qui a donné lieu à la mise en oeuvre de la politique, du programme ou de l'initiative a changé ». http://www.tbs-sct.gc.ca/eval/pubs/RMAF-CGRR/RMAF_Guide_f.pdf, le 17 août 2005, p. 23.